A Teoria do Estádio: como evitar soluções pressupostas?

Se você nunca foi a um estádio de futebol, peça para um colega te levar. Chegando lá pergunte pra ele quantas pessoas ele acha que tem no estádio.

                Ele deve ter ideia disso, e quando você formular o pensamento de quantas pessoas têm lá, provavelmente vai imaginar um número aproximado ao dele, pois a partir de agora tudo será relativizado pelo pensamento de quem tem mais conhecimento.

                A partir de agora você tem a missão de banir a “teoria do Estádio” de suas reuniões, de seus planos de ação, de sua estratégia. Mas como?

1.       Sempre que marcar uma reunião para resolver um problema, deixe as pessoas saberem qual será o problema tratado na reunião. Na definição do problema a resposta nunca pode ser o próprio problema. Ex: “Falta de funcionários no setor de imantados” não é um problema, pois a solução implícita é contratar mais gente. “Atraso nas entregas do setor de imantados” pode ser um problema.

2.       Atrele seus problemas a seus indicadores de performance: “Alto custo na linha de produção”. Deixe que todos saibam que este é o problema que será tratado

3.       Antes de discutir soluções,  deixe que as pessoas listem as suas ideias, para depois discutir cada ideia

4.       Estimule o pensamento, estimule novas ideias, mantenha canais abertos, divulgue ideias simples, premie ideias simples: as pessoas tendem a seguir os exemplos práticos

5.       Crie canais de “estoque” de ideias e tenha responsáveis. Algumas grandes corporações utilizam bancos de dados mundiais para soluções de seus problemas.

 

Lembre-se: Nenhuma ideia é ruim, todo problema tem solução e todos podem ter a solução.

                 Dê voz às pessoas e os problemas se resolverão!

 

                         "Gerencie pessoas, controle processos"

                                        - Peter Drucker

Estrutura matricial: Quem é meu chefe?

Tendo em vista a tendência das empresas brasileiras de cada vez mais se fundirem para consolidarem-se como fortes competidores no mercado, devemos conhecer os impactos que isso causa na gestão das equipes de empresas de grande porte e, principalmente com uma organização matricial.

                O padrão de trabalho diz que cada colaborador responde a um chefe (ou líder, responsável, encarregado ou como queiram chamar) e que este “chefe” tem o dever de fazer a gestão dos trabalhos do colaborador, bem como de sua carreira e outros aspectos pessoais ligados ao trabalho. Até aí tudo bem, mas e quando eu respondo pra mais de uma área?

                Uma realidade comum nas grandes, a estrutura matricial, faz com que colaboradores da área industrial tenham responsabilidade com a área de custos, ou com que colaboradores da área financeira devam responder para recursos humanos, e como isso funciona para o colaborador?

                O colaborador deve ter claro que seu “líder” é aquele para o qual ele se subordina, e que fica responsável por todas as suas atividades independente  de para onde essa informação seja enviada. O que cabe, principalmente às áreas de back-office, é definir políticas claras que todos devam obedecer independente de sua área de trabalho, tais como as políticas financeiras, os fechamentos contábeis e os processos de administração de pessoas.

                Para isso as áreas precisam ter forte contato com todos os seus clientes internos divulgando periodicamente políticas e processos, fazendo cobranças mensais de seus procedimentos e muitas vezes, sendo redundante em comunicações rotineiras, para que não haja gaps gerados na falta de comunicação. É melhor ter seus clientes internos reclamando que recebem o mesmo comunicado todo mês do que correr o risco de faltar uma informação para o fechamento contábil ou da folha de ponto.

                Este é mais um assunto em que comunicação excessiva e procedimentos e políticas claras evitam grandes problemas para a organização. E sua empresa, está preparada?

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Unidade de direção: Um princípio que se tornou um diferencial

Como definiu Fayol, unidade de direção é ter  “Um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo”. Mas o que isso quer dizer?

                Olhando para a menor parte da organização, que é o colaborador  : Todas as atividades estão atreladas ao objetivo do setor?  O responsável por gerenciar as atividades da área conhece tudo que é executado em seu setor e quais os objetivos da atividade. As atividades executadas na área realmente precisam existir para que os objetivos sejam cumpridos?

                Quando passamos a fazer essa análise no nível tático da organização é que o processo corre um risco maior de se perder, pois o nível de recebimento de comunicação e o nível de geração de comunicação são crescentes, sendo que na maior parte dos casos a comunicação é recebida do nível estratégico e repassada ao nível ao operacional, correndo o risco de se transformar nesse interim, perdendo e muitas vezes sofrendo alterações sensíveis. Se a comunicação falha quando passa por esse nível acaba com o princípio de “unidade de direção”, pois cada um passa a seguir uma direção independente, desconectando os objetivos estratégicos  da operação da empresa.

                E chegando no nível estratégico da empresa, de onde a comunicação deve ser gerada com maior ênfase e as pessoas devem trabalhar fortemente para garantir a “unidade de comando”. Cabe à diretoria da empresa ter um processo definido de consolidação de sua estratégia, que pode se dar através de  BSC (Balanced Scorecard) , Scorecard e outras ferramentas de planejamento estratégico aliadas à ferramentas de qualidade, como 5W1H, relatórios de três gerações e gerenciamento de planos de ação.

                Independente das soluções adotadas elas precisam ser fortemente comunicadas para que não ocorram divergências de entendimento e os objetivos da corporação cheguem a cada colaborador, que poderá passar a olhar suas atividades visando os objetivos estratégicos. Se a estratégia desejada não for implanta e conduzida de maneira única para todos os colaboradores da organização dificilmente ela será implementada com sucesso.

“Uma vez  que você sabe o caminho  tudo é mais fácil de ser feito”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Hora Extra : Comprometimento ou falta dele?

            A maioria dos profissionais já vivenciou situações de cortes de custos, e as primeiras atitudes tomadas foram:

            -Eliminar horas extras

            -Reduzir o quadro de pessoal em x%

            E a questão que paira sobre as pessoas é sempre a mesma: “Vocês não podem cortar tantos funcionários, não poderemos funcionar bem desta forma.” Enquanto os gerentes deveriam olhar para “Se estou cortando pessoas, cortando horas extras e continuo atendendo, o que estava (e o que está) errado?”

            -Um dos desdobramentos (que acaba sendo comum) é que colaboradores fazem horas extras sem registrá-las (a forma que isso acontece varia de empresa para empresa dependendo das políticas de registro de horário)

            -Outro ponto é que muitas vezes tarefas “desnecessárias” são cortadas, porém com o tempo sente-se o impacto da falta desta ou daquela tarefa.

            Mas como evitar esses erros em momentos de crise?

            -Checklists atualizados: Se todos souberem o que devem fazer e o que é prioridade, o essencial nunca faltará e o gerenciamento será constante, de forma a evitar cortes bruscos perdendo atividades essenciais.

            -Gestão de melhorias : De forma que as atividades sejam sempre revisadas buscando a melhoria contínua e eficiência dos processos.

            -Dimensionamento das funções: Para que cada função tenha seu mapa visto pela gerência, que poderá efetuar melhor suas alocações, sem que haja excesso de demanda e gargalos nos processos.

            -Unidade de comando: Garantir o cumprimento deste princípio (Idealizado por Fayol) que diz que cada funcionário deve ter somente um report direto para que não haja duplicidade de interesses.  

            Esses itens não garantirão que a redução do custo de hora extra em 100%, pois há casos como empresas que funcionam em feriados e picos de produção, que devem ser tratados como exceção e bem administrados, porém garantir o cumprimento destes itens trará a segurança de que hora extra não é “dinheiro pelo ralo”

                                   “Conduza processos, gerencie pessoas, atinja resultados”

Roni Stefanuto Rodrigues     

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                                   roni_stefanuto@yahoo.com.br

           

Transparência: Um “Valor” que agrega valor ($)

                Em um cenário econômico aquecido e que a troca de empresa é cada vez mais constante pela  chamada “geração Y” os valores cada vez mais devem vir à tona das empresas. Mas por quê?

                Temos visto um mercado cheio de profissionais insatisfeitos com a falta de transparência das organizações, que muitas vezes nem sabem onde ela ocorre.  Podem indicar falta de transparência:

                -Colaboradores altamente qualificados reclamando de trabalhos extremamente operacionais (O colaborador realmente sabia a função que realizaria quando foi contratado?)

                -Promessas não cumpridas - normalmente ligadas à desafios profissionais e/ou remuneração ( Quem está fazendo promessas em nome da empresa? A empresa autoriza todos os líderes a negociarem com o colaborador até que ponto?)

                -Projetos que nunca acontecem – O colaborador é designado a coordenar projetos que acabam não contando com o respaldo da empresa e por isso não vão adiante (Como são geridos os projetos e as melhorias na empresa?)

                Mas a grande questão é: Onde se origina o sentimento de falta de transparência? Na comunicação. Ou melhor, na FALTA de comunicação. Quando um líder acaba tomando uma atitude que não seja prevista pela empresa  e esta atitude gera algum atrito,  a empresa é responsável. Ao não se posicionar sobre uma questão a empresa deixa margem para que seus colaboradores tomem decisões que não vão de encontro com os planos organizacionais ( se estes planos fossem documentados e divulgados teriam efeito de ação).

                Cada vez mais as empresas devem atentar-se para que suas diretrizes corporativas e normas organizacionais atendam à sua missão, visão e valores, para que os desdobramentos dessas diretrizes e normas  cheguem a TODOS os seus colaboradores, que passarão a atuar mais em linha com os planos estratégicos da organização.

“O que não tem regra nunca está errado”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Cada coisa no seu lugar: Estratégia X Planejamento estratégico

“Nossa empresa tem como estratégia aumentar o Market Share para se consolidar como líder de mercado no país”

                “A estratégia de nossa empresa é ter rentabilidade em detrimento ao crescimento da participação”

                Estas duas frases são tão comuns que  qualquer pessoa que leia publicações de negócios já as viu, mais de uma vez e em diferente mercados. Mas podemos afirmar “Todo mundo quer ser líder, todo mundo que rentabilidade, então porque estratégias diferentes?” ou “Ok, sua empresa já tem esta estratégia a anos e ainda não foi consolidada, o que acontece?”

                O principal questionamento que fica é sobre os desdobramentos da estratégia. É muito fácil você falar que quer crescer, quer ser líder de mercado ou que mantém uma linha de atuação com foco em rentabilidade. Mas você sabe analisar os desdobramentos de cada estratégia? Você sabe como a estratégia formulada na alta direção chega à operação da empresa e como essa operação é afetada pela nova estratégia definida?

                Normalmente as respostas destas perguntas se encontram no planejamento estratégico. E se essas perguntas não forem respondidas nesse planejamento quer dizer que falta algo a ele.

                Mas o que é o planejamento estratégico? Segundo Mintzber “O planejamento estratégico não é geração de estratégias” , enquanto Kaplan e Norton citam a ferramenta que criaram, o Balanced Scorecard (BSC) como uma “ferramenta de geração e acompanhamento dos desdobramentos da estratégia”.

                Até os anos 70 era comum que as empresas medissem seu desempenho apenas por indicadores financeiros.

                Nos anos 80 começou a surgir a “escola de administração estratégica” que é vigente hoje, onde se medem diversos indicadores de desempenho para avaliação e acompanhamento dos desdobramentos da estratégia.

                O importante é que as empresas tenham ferramentas que garantam que a estratégia gerada está sendo cumprida e que seus desdobramentos estão sendo monitorados e os pontos que foram deixados para trás em sua formulação estão sendo cobertos na execução. Para isso não faltam ferramentas como BSC, 5W1H, Relatórios de três gerações  que facilitam o acompanhamento das ações que operacionalizam a estratégia.

                Tentando simplificar a estratégia é o que ditará todos os desdobramentos de ações táticas e operacionais da empresa, que por sua vez serão traduzidas em um planejamento estratégico que guiará as ações separadas para cumprimento da estratégia.

               

                “Aprenda a fazer coisas comuns de um jeito incomum” –Deming

Roni Stefanuto Rodrigues

O mito da falta de talentos

Brasil, maior exportador de jogadores de futebol do mundo; Aqui nasceu o inventor do avião;País pioneiro em estudos de cabos de fibra ótica e exploração de petróleo no pré-sal;

Tudo isso em um país subdesenvolvido.

Como pode faltar talentos em um país tão talentoso?

Temos feito sempre o que sempre fizemos, mas o cenário mudou e as atitudes continuam as mesmas.  O desemprego é medido desde 1983 e a maior taxa foi em abril de 2004 (13,1%). Hoje a taxa de desemprego gira próximo aos 6%. A exigência salarial subiu assim como a qualificação do mercado também subiu, a diferença é que temos 7% de desempregados qualificados a menos. Mas vamos ao nosso problema. Onde os talentos são formados?

            Os talentos do “mundo dos negócios”  não aparecem de uma hora para outra. São formados nas empresas através de sua carreira, com aprendizado, treinamento, execução e assumindo desafios. Se as empresas são temerosas em deixar seus colaboradores assumirem desafios como surgirão os talentos? Se as empresas não investem em treinamentos para que seus colaboradores assumam novos desafios, como surgirão os talentos? Se as empresas não investem em programas de sucessão, criando novos gerentes, diretores e presidentes, como surgirão talentos?

As empresas têm “esquecido” que os grandes profissionais de hoje são colaboradores que tempos atrás iniciaram suas carreiras e tiveram oportunidade de aprender e serem desafiados. E foram suas conquistas nestes desafios que fizeram com que hoje fossem reconhecidos como “grandes profissionais”.  Fica impossível formar novos “talentos” se as empresas não cedem a seus colaboradores a oportunidade de treinamento (ou somente as graduações e cursos formam grandes profissionais?) e de um ambiente desafiador onde possam realizar conquistas que os destaquem.

Hoje as rotinas da empresa são tão informatizadas que os profissionais conseguem realiza-las sem ter o conhecimento técnico necessário para realizar os procedimentos em uma possível contingência do sistema. Sistemas integrados executam os trabalhos operacionais que nos anos 70 e 80 formavam “grandes profissionais”.

Com essa escassez cada vez mais executivos renomados têm altíssimos bônus e salários, pois não são formados novos executivos. E o que acontecerá daqui para frente se isso não mudar? Executivos se tornarão cada vez mais raros e caros, dificultando a sucessão nas empresas e consequentemente aumentando o número de erros nas decisões e as empresas com sistemas gerenciais avançadíssimos perdendo o “timing” das decisões. 

            Não chegou a hora da mudança?

“Insanidade: fazer a mesma coisa de novo, de novo e de novo esperando novos resultados” – Albert Einstein

                                   Roni Stefanuto Rodrigues