Metas: Você sabe como defini-las?

“Minha empresa pagou quase um milhão em distribuição de PPR e não atingiu o lucro esperado”. Erro do pagamento ou erro na meta?

                Só podemos ter uma empresa, área, setor ou colaborador com foco em resultados se forem formuladas metas que façam sentido em todos os níveis da empresa.

                A maioria dos gestores tem medo de estipular metas baseada nas rotinas dos colaboradores. Costumo ouvir “isso não pode ser uma meta porque é parte do trabalho dele”. Então pra quê definir metas? Em toda empresa a meta do vendedor é o volume de venda, receita de venda, novos clientes, mas sempre direcionado às vendas. E o trabalho do vendedor não é vender? A meta dele não é baseada no que “já faz parte do trabalho dele”? Então se este princípio não é seguido, não se sabe construir uma meta.

                Mas há de se discutir a necessidade das metas e seus reais objetivos. Se as metas não forem construídas de cima para baixo, sempre partindo da missão da empresa, de antemão podemos dizer que a meta não levará ao objetivo desejado.

                É muito forte a resistência em construir metas com as equipes, afinal “eles têm que fazer o que a empresa determina não o que eles querem fazer”, mas se os funcionários não estão aptos a identificar as capacidades de seu trabalho com os recursos disponíveis, com certeza não estarão aptos a atingirem os objetivos traçados pela empresa. E se a empresa não sabe traçar os objetivos,  também não saberá quando, como e porque os atingiu.

                 Vejo muitas reclamações sobre falta de transparência em processos de sucessão e aumento salarial. Se estes processos fossem conduzidos baseados em resultados tangíveis com certeza a insatisfação que eles geram seria reduzida, pois deixariam de ser processos subjetivos para serem processos objetivos e bem definidos.

                Existe o métodos SMART (metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com tempo definido) que atende muito bem para definição de qualquer meta, mas o método criado por Drucker não aborda o “complexo de objetivos” que uma organização deve obedecer. A sugestão é sempre que metas maiores sejam subdividas em metas menores, muitas vezes apenas correlacionadas. Por exemplo “aumentar 10% a receita de vendas” ser a meta de um gerente de marketing, enquanto o assistente terá como meta colocar a empresa em x canais de exposição em um determinado período. Entendemos que o gerente avalia que essa exposição influenciará no objetivo corporativo de aumentar a receita de vendas.

                Claro que essa correlação não é simples e deve ser construída de forma metódica, podendo utilizar-se de analises SWOT, 5W1H e um acompanhamento em formato de PDCA para que se garanta o atingimento do ciclo e a melhoria constante dos resultados.

                E você, tem metas no seu trabalho? Atingir as metas significa que você atendeu aos objetivos da empresa? A empresa define metas que agregam valor e que são parte do seu trabalho? Essa deve ser uma reflexão constante no gerenciamento,  assim conseguimos diferenciar empresas “lúcidas” e empresas que não sabem por onde caminham.

               

               

“Conduza processos, gerencie pessoas, atinja resultados”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Falta de tempo: A culpa é de quem?

“O bem planejado já está meio feito”

                Quando alguém em uma organização fala que não tem tempo para fazer alguma coisa  qual deveria fazer parte de sua rotina, é que aquela área está com um problema muito grande. Na maioria das vezes o problema é “apenas” o desdobramento de um problema organizacional e podemos trabalhar algumas hipóteses:

                - Um processo específico  mal estruturado que está gerando um pico para aquela pessoa. Normalmente uma auditoria não planejada ou um processo que envolve clientes externos.

                -Uma organização sem uma estrutura lógica  a ser seguida, que faz com que em alguns pontos as pessoas tenham a sensação permanente de estarem atrasadas para entregar suas tarefas, sem saber como definir suas prioridades e na maioria das vezes sem saber o que é de sua responsabilidade e para quem enviar o que “não é meu problema”.

                A segunda hipótese é a mais recorrente em nossa realidade. As empresas contratam auxiliares, que com o tempo se tornam assistentes, analistas, supervisores e alguns chegam à diretoria. Mas o que a empresa faz para ajudá-los nessa evolução? Aumenta o salário! Ou seja, não faz nada, só atrapalha!

                Mas se pode ser criticado é porque as possíveis soluções, apesar de não serem simples, são de fácil acesso.

                Não é necessário que a empresa invista milhares de reais contratando uma consultoria para falar o que a empresa precisa definir uma estrutura começando pela sua missão, passando pela visão e valores, que deles definirão as  diretrizes organizacionais e as políticas delas conseqüentes.  Na maioria dos casos as empresas até tem algumas dessas coisas escritas, mas elas só existem no papel  e não atingem o último nível de desdobramento, que são os processos e procedimentos, que afetam todos os colaboradores.

                O ideal é que a estrutura organizacional seja definida a partir da missão da empresa num “efeito cascata”,  mas com empresas que já funcionam e precisam se estruturar a idéia é começar arrumando os procedimentos para que se crie um “bom chão” para não ocorrer perda de conhecimento e assim a empresa poderá se estruturar como não fez quando deveria.

                A maioria das empresas brasileiras  “cresceu de uma forma inesperada” (e o planejamento?) e isso fez com que o empresário deixasse muita coisa para trás.Já aprendemos (depois de muito tempo)que o  maior valor da organização é a informação, então as empresas estão sendo obrigadas a se “redefinirem” para continuarem competitivas num mercado globalizado. Você vai ficar para trás?

“Coloque uma pessoa boa em um processo ruim. O processo ganha!”

-Edward Deming

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

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Criação, mais um processo na organização?

Qual a diferença entre criar e repetir? Nenhuma. Ambos são processos, e como tal podem ser planejados, escritos e conseqüentemente pode se criar a “repetição da criação”, de forma que a empresa esteja sempre criando.

Temos diversos exemplos de grandes empresas que investem em programas de idéias, círculos de controle de qualidade e programas de solução de problemas. Todos estes são projetos voltados a tornar a criatividade mais um processo da empresa. Não é à toa que empresas como a 3M e a Unilever lançam produtos como fazem lançamentos contábeis.

Tudo começa quando a empresa identifica a necessidade de mudanças não-estratégicas e passa a enxergar o óbvio: “precisamos que nossos colaboradores nos ajudem a mudar”. Normalmente isso vem atrelado a uma necessidade de redução de custos atrelada a otimização de processos.

Mas como pedir pro funcionário que a vida toda martelou pregos de ½ polegada na parede com a mão direita  que seja criativo a ponto de não precisar nem de pregos nem de martelos? É necessário  estabelecer um ponto de partida, e se esse ponto de partida for atrelado a remuneração para o colaborador tudo fica mais fácil.

Uma empresa criou um projeto de sugestões o qual premiou as melhores idéias com um salário adicional para o colaborador. Mais de cem idéias foram enviadas, dez aplicadas e três premiadas. O ideal é que nestes processos o ganho esteja atrelado ao aumento de eficiência que a idéia traz.

Principalmente quando se utiliza a primeira vez deste tipo de recurso é muito importante um regulamento claro e transparente, que cite os critérios estabelecidos e o que diferenciará as idéias premiadas das outras. Com o tempo pode-se atrelar estes critérios à ferramentas da qualidade, diminuindo ainda mais a subjetividade do processo.

Uma vez feito com sucesso os colaboradores se sentirão mais a vontade para gerar idéias, aplicá-las e, quando for o caso, sugerir para seus superiores e colegas novos meios de aplicação de idéias onde ele entende que “não está ao seu alcance”; Neste ponto o maior esforço é de estimular a continuidade do s projetos, para que não se perca o “momentum” o ideal é que vire um programa.              Se não vira um programa não se repete, se não se repete não se perpetua, se não se perpetua volta à estaca zero.

                Com muito esforço e muitos esforços repetitivos para o estímulo da criatividade ela passa a fazer parte da cultura da empresa e o nível de serviço tende a crescer, os colaboradores passam a ser tecnicamente melhores qualificados e a mudança passa a ser uma constante na empresa e cada vez acontece de forma mais fácil e natural, como um processo.

                “Se você não consegue escrever o que você faz como um processo você não sabe o que faz”  -Deming              

                Roni Stefanuto Rodrigues

Comunicação, a base da evolução

              “Precisamos crescer 10% esse ano”

  Reduzir custos ou aumentar receitas  esse é  o desafio, mas o caminho é sempre o mesmo: mudança! Mas então, porque tanta resistência à mudança? Essa resistência  é real? Claro que é!. As pessoas são resistentes às mudanças e isso impacta em qualquer empresa.

                O que tenho percebido e relatado  é que as pessoas não se sentem preparadas para os impactos das mudanças. Elas estão dispostas a investir seu tempo, mas querem ter a garantia de que ao levantarem de suas cadeiras para fazerem algo diferente isso gerará resultados, elas serão reconhecidas por esses resultados e não criarão desafetos na organização. Mas então porquê isso não acontece? 

                Antes de mudar as pessoas têm que sentir que fazem parte da organização e que podem falar com a empresa em que trabalham. Um funcionário que fale “as regras da empresa em que trabalho são muito rígidas” ou “lá no meu trabalho as pessoas não podem comer na mesa” é um trabalhador que não se sente a vontade para sugerir que esta mudança aconteça.

                Mas como mudar esse paradigma?????????????????????????????????

                Comunica! Parece redundância e idéia “daqueles malucos do RH”, mas as pessoas são muito carentes do contato direto com a empresa. Elas não lêem o “newsletter” porque não fazem parte daquilo,. Não lêem as menções do presidente porque acreditam que não foram feitas para elas, apenas “a empresa mudou de estratégia, mas e daí?”.

                Romper a primeira barreira da comunicação depende unicamente do interesse do comunicador, que neste caso tem que ser a empresa, não o colaborador. Então senhores gestores: Falem com seus colaboradores, mandem e-mail, carta de feliz aniversário, lembrete, tudo vale para fazer o  “rapport”, mas não esqueçam: comuniquem-se!

                Para que as mudanças ocorram as pessoas envolvidas precisam saber o que está acontecendo e porque está acontecendo, só desta forma somente neste caminho poderão se sentir à vontade para serem parte ativa das mudanças. Se não tem nada, experimente uma caixa de idéias, uma ouvidoria de idéias,  traga o trabalhador para a empresa que ele levará a empresa para ele.

               

                “O princípio é simples: Use cada canal de comunicação possível, especialmente aqueles que estão cheios de informações não essenciais”

                -Leading Change, Harvard Business Review, janeiro/2007 – Kotter, John P

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

               

Planejamento X agendamento : Dois mundos distantes

A história é sempre a mesma: Chega o mês de novembro e você tem que entregar o orçamento do sua área até dia 15. Então você tem 14 dias, com direito a um feriado e dois finais de semana para orçar seu próximo ano. E você não pode parar pra fazer isso, tem que entregar suas atividades normalmente. Junto com isso você recebe o cronograma do orçamento: Dia 1 – Envio do e-mail com a solicitação. Dia 15 – Retorno das áreas Dia 20- Avaliação Dia 30 – Fechamento do orçamento da empresa. 01/12 Registro do orçamento no sistema integrado.

                Esse é o planejamento? Se a resposta for sim, é porquê não existe planejamento, no máximo um agendamento.

                E o que difere o planejamento do agendamento? Seguir alguns princípios básicos:

                -Critério: O que estou planejando é factível? Esta é a pergunta-chave, para formar um bom critério são necessárias algumas análises, como o método SWOT e o próprio desenho do plano. Mas costumo dizer “erre por escolha de critério errado, mas não erre por falta de critério” É muito mais fácil consertar aquilo que você conhece de que base partiu.

                -Conhecimento: Existe o conhecimento e  as informações que embasam meu planejamento? Os colaboradores têm a capacitação necessária? Se não houver isso precisará fazer parte do plano.

                -Comunicação:Meu planejamento envolve comunicar TODOS as pessoas afetadas direta e indiretamente por ele? Muitos projetos falham por não serem fortemente e repetitivamente comunicados. Planos devem atingir todos os públicos necessários. O funcionário de uma obra não pode responder “estou levantando um muro” ele tem que saber que “está construindo um prédio residencial”.

                E com a definição disso tudo, o sucesso do plano está garantido? Não! O que muda é a chance de atingir o sucesso. Planos devem ser vistos, revistos, revisitados e mudados quantas vezes forem necessários durante seu caminho, quanto mais o plano for detalhado e conhecido menor será sua chance de erro na concepção.

                “Conhece a si mesmo e vencerá metade das batalhas. Conhece a ti e a teu inimigo e vencerá todas as batalhas. Não conheça ninguém e o destino será por conta do acaso” -Sun Tzu, A arte da Guerra

                Roni Stefanuto Rodrigues

                Roni_stefanuto@yahoo.com.br