Transparência: Um “Valor” que agrega valor ($)

                Em um cenário econômico aquecido e que a troca de empresa é cada vez mais constante pela  chamada “geração Y” os valores cada vez mais devem vir à tona das empresas. Mas por quê?

                Temos visto um mercado cheio de profissionais insatisfeitos com a falta de transparência das organizações, que muitas vezes nem sabem onde ela ocorre.  Podem indicar falta de transparência:

                -Colaboradores altamente qualificados reclamando de trabalhos extremamente operacionais (O colaborador realmente sabia a função que realizaria quando foi contratado?)

                -Promessas não cumpridas - normalmente ligadas à desafios profissionais e/ou remuneração ( Quem está fazendo promessas em nome da empresa? A empresa autoriza todos os líderes a negociarem com o colaborador até que ponto?)

                -Projetos que nunca acontecem – O colaborador é designado a coordenar projetos que acabam não contando com o respaldo da empresa e por isso não vão adiante (Como são geridos os projetos e as melhorias na empresa?)

                Mas a grande questão é: Onde se origina o sentimento de falta de transparência? Na comunicação. Ou melhor, na FALTA de comunicação. Quando um líder acaba tomando uma atitude que não seja prevista pela empresa  e esta atitude gera algum atrito,  a empresa é responsável. Ao não se posicionar sobre uma questão a empresa deixa margem para que seus colaboradores tomem decisões que não vão de encontro com os planos organizacionais ( se estes planos fossem documentados e divulgados teriam efeito de ação).

                Cada vez mais as empresas devem atentar-se para que suas diretrizes corporativas e normas organizacionais atendam à sua missão, visão e valores, para que os desdobramentos dessas diretrizes e normas  cheguem a TODOS os seus colaboradores, que passarão a atuar mais em linha com os planos estratégicos da organização.

“O que não tem regra nunca está errado”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Cada coisa no seu lugar: Estratégia X Planejamento estratégico

“Nossa empresa tem como estratégia aumentar o Market Share para se consolidar como líder de mercado no país”

                “A estratégia de nossa empresa é ter rentabilidade em detrimento ao crescimento da participação”

                Estas duas frases são tão comuns que  qualquer pessoa que leia publicações de negócios já as viu, mais de uma vez e em diferente mercados. Mas podemos afirmar “Todo mundo quer ser líder, todo mundo que rentabilidade, então porque estratégias diferentes?” ou “Ok, sua empresa já tem esta estratégia a anos e ainda não foi consolidada, o que acontece?”

                O principal questionamento que fica é sobre os desdobramentos da estratégia. É muito fácil você falar que quer crescer, quer ser líder de mercado ou que mantém uma linha de atuação com foco em rentabilidade. Mas você sabe analisar os desdobramentos de cada estratégia? Você sabe como a estratégia formulada na alta direção chega à operação da empresa e como essa operação é afetada pela nova estratégia definida?

                Normalmente as respostas destas perguntas se encontram no planejamento estratégico. E se essas perguntas não forem respondidas nesse planejamento quer dizer que falta algo a ele.

                Mas o que é o planejamento estratégico? Segundo Mintzber “O planejamento estratégico não é geração de estratégias” , enquanto Kaplan e Norton citam a ferramenta que criaram, o Balanced Scorecard (BSC) como uma “ferramenta de geração e acompanhamento dos desdobramentos da estratégia”.

                Até os anos 70 era comum que as empresas medissem seu desempenho apenas por indicadores financeiros.

                Nos anos 80 começou a surgir a “escola de administração estratégica” que é vigente hoje, onde se medem diversos indicadores de desempenho para avaliação e acompanhamento dos desdobramentos da estratégia.

                O importante é que as empresas tenham ferramentas que garantam que a estratégia gerada está sendo cumprida e que seus desdobramentos estão sendo monitorados e os pontos que foram deixados para trás em sua formulação estão sendo cobertos na execução. Para isso não faltam ferramentas como BSC, 5W1H, Relatórios de três gerações  que facilitam o acompanhamento das ações que operacionalizam a estratégia.

                Tentando simplificar a estratégia é o que ditará todos os desdobramentos de ações táticas e operacionais da empresa, que por sua vez serão traduzidas em um planejamento estratégico que guiará as ações separadas para cumprimento da estratégia.

               

                “Aprenda a fazer coisas comuns de um jeito incomum” –Deming

Roni Stefanuto Rodrigues

O mito da falta de talentos

Brasil, maior exportador de jogadores de futebol do mundo; Aqui nasceu o inventor do avião;País pioneiro em estudos de cabos de fibra ótica e exploração de petróleo no pré-sal;

Tudo isso em um país subdesenvolvido.

Como pode faltar talentos em um país tão talentoso?

Temos feito sempre o que sempre fizemos, mas o cenário mudou e as atitudes continuam as mesmas.  O desemprego é medido desde 1983 e a maior taxa foi em abril de 2004 (13,1%). Hoje a taxa de desemprego gira próximo aos 6%. A exigência salarial subiu assim como a qualificação do mercado também subiu, a diferença é que temos 7% de desempregados qualificados a menos. Mas vamos ao nosso problema. Onde os talentos são formados?

            Os talentos do “mundo dos negócios”  não aparecem de uma hora para outra. São formados nas empresas através de sua carreira, com aprendizado, treinamento, execução e assumindo desafios. Se as empresas são temerosas em deixar seus colaboradores assumirem desafios como surgirão os talentos? Se as empresas não investem em treinamentos para que seus colaboradores assumam novos desafios, como surgirão os talentos? Se as empresas não investem em programas de sucessão, criando novos gerentes, diretores e presidentes, como surgirão talentos?

As empresas têm “esquecido” que os grandes profissionais de hoje são colaboradores que tempos atrás iniciaram suas carreiras e tiveram oportunidade de aprender e serem desafiados. E foram suas conquistas nestes desafios que fizeram com que hoje fossem reconhecidos como “grandes profissionais”.  Fica impossível formar novos “talentos” se as empresas não cedem a seus colaboradores a oportunidade de treinamento (ou somente as graduações e cursos formam grandes profissionais?) e de um ambiente desafiador onde possam realizar conquistas que os destaquem.

Hoje as rotinas da empresa são tão informatizadas que os profissionais conseguem realiza-las sem ter o conhecimento técnico necessário para realizar os procedimentos em uma possível contingência do sistema. Sistemas integrados executam os trabalhos operacionais que nos anos 70 e 80 formavam “grandes profissionais”.

Com essa escassez cada vez mais executivos renomados têm altíssimos bônus e salários, pois não são formados novos executivos. E o que acontecerá daqui para frente se isso não mudar? Executivos se tornarão cada vez mais raros e caros, dificultando a sucessão nas empresas e consequentemente aumentando o número de erros nas decisões e as empresas com sistemas gerenciais avançadíssimos perdendo o “timing” das decisões. 

            Não chegou a hora da mudança?

“Insanidade: fazer a mesma coisa de novo, de novo e de novo esperando novos resultados” – Albert Einstein

                                   Roni Stefanuto Rodrigues      

Criando caminhos, quebrando barreiras

“Se você sempre fizer o que você sempre faz, você sempre terá o que você sempre teve”

                A maior dificuldade das empresas  é enfrentar situações nunca vistas, quando referências do passado não podem ser perfeitamente aplicadas para gerarem a solução. E no primeiro momento que enfrentam o “novo inimigo” já começam a se deparar com tabus. Soluções são discutidas e idealizadas  mas deixam de existir antes da ser trabalhada para ser concebida. Mas porque as ideias morrem?

                A falta de debate e análise real das possibilidades faz com que ideias e projetos interessantes acabem não acontecendo. A falta de métodos ao enfrentar o “novo inimigo” faz com que gestores fiquem avessos às soluções apresentadas. Quais as consequências?

                A consequência a curto e médio prazo é elevação das despesas operacionais. Quando se enfrenta o novo uma das grandes “soluções” encontradas é contratar uma consultoria especializada, que na maioria das vezes  tem o mesmo conhecimento técnico que alguns funcionários da contratante, mas ainda não conhecem os processos da empresa contratante  com o mesmo nível de detalhamento que seus colaboradores, fazendo com que a empresa gaste tempo mostrando seus processos para a consultoria  o que torna a própria consultoria ainda mais cara. E no longo prazo, o que acontece?

                Os funcionários passam a se sentir desestimulados a gerarem novas soluções, pois a não aceitação de ideias torna o impulso por novas ideias cada vez menor e toda vez que aparece um novo problema a solução acabará vindo de fontes externas. E o que fazer?

                Estimular na empresa processos de aprendizado e análise de soluções. Existem diversas ferramentas como o  tão conhecido “brainstorm”, além das metodologias MASP e PDCA que são ferramentas poderosíssimas na solução de  problemas e principalmente na verificação dos resultados das soluções aplicadas.

                O importante é garantir que as ideias não serão rejeitadas sem análise, para assim manter um time sempre criativo e gerador de oportunidades.

“Mudança é a única constante” –Heráclito de Éfeso (535-475 A.C)

Roni Stefanuto Rodrigues

Operação x Função: O que faz a empresa funcionar?

“Funções são verticais, processos são horizontais”

                A hierarquia é mais velha que a própria administração. Na bíblia há relatos de uma missão dada a Moisés onde ele deveria conseguir dez pessoas que liderassem dez pessoas para uma missão.

                Fayol foi o primeiro autor a estudar uma abordagem organizacional das empresas e começou a dar nomes aos modelos de estruturas existentes, mas sem propor grandes revoluções.

                Temos também o exemplo dos militares. A cultura organizacional militar é bem parecida em todos os cantos do mundo. Sempre há uma estrutura onde um “grande chefe” delega suas atividades para alguns poucos membros da alta direção e assim vai se multiplicando, e isso, pelo menos na teoria, funciona. Mas por quê? Mesmo o soldado raso tem recursos (armas, veículo, equipamento) para efetuar seu papel de defensor. E a grande diferença para a maioria das organizações: O soldado deve primeiro fazer seu papel, depois justificar os desvios. E onde mora a diferença?

                Enquanto a organização militar é por si só funcional e não tem “concorrentes” as empresas vivem em um ambiente de competição extrema e devem buscar a melhoria contínua nas suas operações. Não existe limite para a melhoria. Isso faz com quem projetos nasçam e morram antes mesmo de ser concebidos, como se isso fosse parte do processo organizacional. E é exatamente neste processo que o perigo da estagnação mora.

                Quando a empresa estimula ideias e gera a impressão de que serão aplicadas passa a sair da “zona de conforto” e entrar na “zona de risco”, pois estes projetos devem ser gerenciados e não podem simplesmente parar. Perder o “Momentum” é mais arriscado do que não conceber a ideia, pois passa a impressão de “andar para trás”. E onde a hierarquia entra?

                A ideia central é que projetos sejam conduzidos por pessoas que realmente sejam afetadas por eles, levando para a organização somente aquelas decisões que realmente “extrapolem a alçada dos participantes”, e sempre com alguém que tenha conhecimento em condução de projetos e equipes multidisciplinares (esse perfil profissional é extremamente importante para gerar um maior resultado alinhando conhecimento técnico específico e desenvolvimento de melhorias).

                E o papel da alta direção da empresa deve ser  dar o caminho, traçar os objetivos da companhia e disseminar essa visão para seus colaboradores, para que eles consigam construir um caminho em que os objetivos da empresa são plenamente atingidos e eles consigam desenvolver as ações que suportam esses objetivos.

“É melhor passar cinco minutos no vermelho do que o tempo todo no amarelo”

Palavras-chave: Gestão por projetos;  Descentralização; Hierarquia; Abordagem estrutural

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

               

A importância da caixa preta

Imaginem como seria a aviação hoje sem a invenção da caixa preta. É unânime que este artefato ajudou muito o setor a evoluir  quando em relação à  segurança. Mas por quê?

            Neste artefato são gravados diversos dados do voo, como altura e velocidade, além de gravar o som da cabine do piloto. Mas pra quê?

            Quando um avião sofre um acidente a caixa-preta ajuda os analistas a identificarem as possíveis causas, ajudando assim o risco de acidente em voos ser de um em três milhões, um pouco menos que isso (um em 4,25 milhões) de ocorrer acidente com morte. As causas críticas identificadas viram conhecimento da comunidade internacional e em muitos casos acabam sendo criados componentes (físicos ou não) de segurança, que podem se tornar obrigatórios na aviação internacional.

            “Tudo bem, não trabalho na TAM nem na GOL, como eu utilizo isso no meu negócio?” “Isso” pode ser chamado de gestão do conhecimento. E cabem questionamentos: Como funciona o processo de treinamento na sua empresa? Como se registra o conhecimento gerado? Quando um colaborador sai sempre existe alguém que possa substituí-lo? O conhecimento está disponível para os outros? As informações que ele gerencia estão disponíveis na rede da empresa? Quanto mais vezes o “não” foi a resposta maior o risco de perda de conhecimento.

            Existem softwares que facilitam na gestão do aprendizado em projetos, mas esse é um passo avançado para quem não sabe por onde seguir. Tudo que acontece na organização deve  estar registrado de um jeito que mostre ao colaborador que regras são seguidas para a formulação daquele processo (Políticas e diretrizes) e como operacionalizar aquele processo (procedimento).

Uma coleção de “apostilas” de procedimentos  pode ser feita e disponibilizada aos colaboradores tanto fisicamente como virtualmente, tomando o cuidado de direcionar o conhecimento a quem é necessário, mas sem negar este conhecimento ao  resto da organização.

Os gestores das áreas precisam ser incentivados a colaborarem na gestão do conhecimento de sua área, mantendo atualizadas suas “apostilas” e fazendo com que os funcionários conheçam, pelo menos na teoria, tudo que é aplicável dentro do setor.

Os resultados do processo de gestão do conhecimento podem ser sentidos de diferentes formas: No curto prazo alguns processos serão otimizados, pois ao escrever o processo algumas falhas serão percebidas. Com o tempo serão percebidos ganhos de redução de tempo de treinamento de novos funcionários  e a garantia de que os processos existentes são conhecidos e seguidos.

“Suas pessoas não fazem seu negócio funcionar. Os processos fazem o negócio funcionar; as pessoas fazem os processos funcionarem”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br