Operação x Função: O que faz a empresa funcionar?

“Funções são verticais, processos são horizontais”

                A hierarquia é mais velha que a própria administração. Na bíblia há relatos de uma missão dada a Moisés onde ele deveria conseguir dez pessoas que liderassem dez pessoas para uma missão.

                Fayol foi o primeiro autor a estudar uma abordagem organizacional das empresas e começou a dar nomes aos modelos de estruturas existentes, mas sem propor grandes revoluções.

                Temos também o exemplo dos militares. A cultura organizacional militar é bem parecida em todos os cantos do mundo. Sempre há uma estrutura onde um “grande chefe” delega suas atividades para alguns poucos membros da alta direção e assim vai se multiplicando, e isso, pelo menos na teoria, funciona. Mas por quê? Mesmo o soldado raso tem recursos (armas, veículo, equipamento) para efetuar seu papel de defensor. E a grande diferença para a maioria das organizações: O soldado deve primeiro fazer seu papel, depois justificar os desvios. E onde mora a diferença?

                Enquanto a organização militar é por si só funcional e não tem “concorrentes” as empresas vivem em um ambiente de competição extrema e devem buscar a melhoria contínua nas suas operações. Não existe limite para a melhoria. Isso faz com quem projetos nasçam e morram antes mesmo de ser concebidos, como se isso fosse parte do processo organizacional. E é exatamente neste processo que o perigo da estagnação mora.

                Quando a empresa estimula ideias e gera a impressão de que serão aplicadas passa a sair da “zona de conforto” e entrar na “zona de risco”, pois estes projetos devem ser gerenciados e não podem simplesmente parar. Perder o “Momentum” é mais arriscado do que não conceber a ideia, pois passa a impressão de “andar para trás”. E onde a hierarquia entra?

                A ideia central é que projetos sejam conduzidos por pessoas que realmente sejam afetadas por eles, levando para a organização somente aquelas decisões que realmente “extrapolem a alçada dos participantes”, e sempre com alguém que tenha conhecimento em condução de projetos e equipes multidisciplinares (esse perfil profissional é extremamente importante para gerar um maior resultado alinhando conhecimento técnico específico e desenvolvimento de melhorias).

                E o papel da alta direção da empresa deve ser  dar o caminho, traçar os objetivos da companhia e disseminar essa visão para seus colaboradores, para que eles consigam construir um caminho em que os objetivos da empresa são plenamente atingidos e eles consigam desenvolver as ações que suportam esses objetivos.

“É melhor passar cinco minutos no vermelho do que o tempo todo no amarelo”

Palavras-chave: Gestão por projetos;  Descentralização; Hierarquia; Abordagem estrutural

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

               

A importância da caixa preta

Imaginem como seria a aviação hoje sem a invenção da caixa preta. É unânime que este artefato ajudou muito o setor a evoluir  quando em relação à  segurança. Mas por quê?

            Neste artefato são gravados diversos dados do voo, como altura e velocidade, além de gravar o som da cabine do piloto. Mas pra quê?

            Quando um avião sofre um acidente a caixa-preta ajuda os analistas a identificarem as possíveis causas, ajudando assim o risco de acidente em voos ser de um em três milhões, um pouco menos que isso (um em 4,25 milhões) de ocorrer acidente com morte. As causas críticas identificadas viram conhecimento da comunidade internacional e em muitos casos acabam sendo criados componentes (físicos ou não) de segurança, que podem se tornar obrigatórios na aviação internacional.

            “Tudo bem, não trabalho na TAM nem na GOL, como eu utilizo isso no meu negócio?” “Isso” pode ser chamado de gestão do conhecimento. E cabem questionamentos: Como funciona o processo de treinamento na sua empresa? Como se registra o conhecimento gerado? Quando um colaborador sai sempre existe alguém que possa substituí-lo? O conhecimento está disponível para os outros? As informações que ele gerencia estão disponíveis na rede da empresa? Quanto mais vezes o “não” foi a resposta maior o risco de perda de conhecimento.

            Existem softwares que facilitam na gestão do aprendizado em projetos, mas esse é um passo avançado para quem não sabe por onde seguir. Tudo que acontece na organização deve  estar registrado de um jeito que mostre ao colaborador que regras são seguidas para a formulação daquele processo (Políticas e diretrizes) e como operacionalizar aquele processo (procedimento).

Uma coleção de “apostilas” de procedimentos  pode ser feita e disponibilizada aos colaboradores tanto fisicamente como virtualmente, tomando o cuidado de direcionar o conhecimento a quem é necessário, mas sem negar este conhecimento ao  resto da organização.

Os gestores das áreas precisam ser incentivados a colaborarem na gestão do conhecimento de sua área, mantendo atualizadas suas “apostilas” e fazendo com que os funcionários conheçam, pelo menos na teoria, tudo que é aplicável dentro do setor.

Os resultados do processo de gestão do conhecimento podem ser sentidos de diferentes formas: No curto prazo alguns processos serão otimizados, pois ao escrever o processo algumas falhas serão percebidas. Com o tempo serão percebidos ganhos de redução de tempo de treinamento de novos funcionários  e a garantia de que os processos existentes são conhecidos e seguidos.

“Suas pessoas não fazem seu negócio funcionar. Os processos fazem o negócio funcionar; as pessoas fazem os processos funcionarem”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Metas: Você sabe como defini-las?

“Minha empresa pagou quase um milhão em distribuição de PPR e não atingiu o lucro esperado”. Erro do pagamento ou erro na meta?

                Só podemos ter uma empresa, área, setor ou colaborador com foco em resultados se forem formuladas metas que façam sentido em todos os níveis da empresa.

                A maioria dos gestores tem medo de estipular metas baseada nas rotinas dos colaboradores. Costumo ouvir “isso não pode ser uma meta porque é parte do trabalho dele”. Então pra quê definir metas? Em toda empresa a meta do vendedor é o volume de venda, receita de venda, novos clientes, mas sempre direcionado às vendas. E o trabalho do vendedor não é vender? A meta dele não é baseada no que “já faz parte do trabalho dele”? Então se este princípio não é seguido, não se sabe construir uma meta.

                Mas há de se discutir a necessidade das metas e seus reais objetivos. Se as metas não forem construídas de cima para baixo, sempre partindo da missão da empresa, de antemão podemos dizer que a meta não levará ao objetivo desejado.

                É muito forte a resistência em construir metas com as equipes, afinal “eles têm que fazer o que a empresa determina não o que eles querem fazer”, mas se os funcionários não estão aptos a identificar as capacidades de seu trabalho com os recursos disponíveis, com certeza não estarão aptos a atingirem os objetivos traçados pela empresa. E se a empresa não sabe traçar os objetivos,  também não saberá quando, como e porque os atingiu.

                 Vejo muitas reclamações sobre falta de transparência em processos de sucessão e aumento salarial. Se estes processos fossem conduzidos baseados em resultados tangíveis com certeza a insatisfação que eles geram seria reduzida, pois deixariam de ser processos subjetivos para serem processos objetivos e bem definidos.

                Existe o métodos SMART (metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com tempo definido) que atende muito bem para definição de qualquer meta, mas o método criado por Drucker não aborda o “complexo de objetivos” que uma organização deve obedecer. A sugestão é sempre que metas maiores sejam subdividas em metas menores, muitas vezes apenas correlacionadas. Por exemplo “aumentar 10% a receita de vendas” ser a meta de um gerente de marketing, enquanto o assistente terá como meta colocar a empresa em x canais de exposição em um determinado período. Entendemos que o gerente avalia que essa exposição influenciará no objetivo corporativo de aumentar a receita de vendas.

                Claro que essa correlação não é simples e deve ser construída de forma metódica, podendo utilizar-se de analises SWOT, 5W1H e um acompanhamento em formato de PDCA para que se garanta o atingimento do ciclo e a melhoria constante dos resultados.

                E você, tem metas no seu trabalho? Atingir as metas significa que você atendeu aos objetivos da empresa? A empresa define metas que agregam valor e que são parte do seu trabalho? Essa deve ser uma reflexão constante no gerenciamento,  assim conseguimos diferenciar empresas “lúcidas” e empresas que não sabem por onde caminham.

               

               

“Conduza processos, gerencie pessoas, atinja resultados”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

Falta de tempo: A culpa é de quem?

“O bem planejado já está meio feito”

                Quando alguém em uma organização fala que não tem tempo para fazer alguma coisa  qual deveria fazer parte de sua rotina, é que aquela área está com um problema muito grande. Na maioria das vezes o problema é “apenas” o desdobramento de um problema organizacional e podemos trabalhar algumas hipóteses:

                - Um processo específico  mal estruturado que está gerando um pico para aquela pessoa. Normalmente uma auditoria não planejada ou um processo que envolve clientes externos.

                -Uma organização sem uma estrutura lógica  a ser seguida, que faz com que em alguns pontos as pessoas tenham a sensação permanente de estarem atrasadas para entregar suas tarefas, sem saber como definir suas prioridades e na maioria das vezes sem saber o que é de sua responsabilidade e para quem enviar o que “não é meu problema”.

                A segunda hipótese é a mais recorrente em nossa realidade. As empresas contratam auxiliares, que com o tempo se tornam assistentes, analistas, supervisores e alguns chegam à diretoria. Mas o que a empresa faz para ajudá-los nessa evolução? Aumenta o salário! Ou seja, não faz nada, só atrapalha!

                Mas se pode ser criticado é porque as possíveis soluções, apesar de não serem simples, são de fácil acesso.

                Não é necessário que a empresa invista milhares de reais contratando uma consultoria para falar o que a empresa precisa definir uma estrutura começando pela sua missão, passando pela visão e valores, que deles definirão as  diretrizes organizacionais e as políticas delas conseqüentes.  Na maioria dos casos as empresas até tem algumas dessas coisas escritas, mas elas só existem no papel  e não atingem o último nível de desdobramento, que são os processos e procedimentos, que afetam todos os colaboradores.

                O ideal é que a estrutura organizacional seja definida a partir da missão da empresa num “efeito cascata”,  mas com empresas que já funcionam e precisam se estruturar a idéia é começar arrumando os procedimentos para que se crie um “bom chão” para não ocorrer perda de conhecimento e assim a empresa poderá se estruturar como não fez quando deveria.

                A maioria das empresas brasileiras  “cresceu de uma forma inesperada” (e o planejamento?) e isso fez com que o empresário deixasse muita coisa para trás.Já aprendemos (depois de muito tempo)que o  maior valor da organização é a informação, então as empresas estão sendo obrigadas a se “redefinirem” para continuarem competitivas num mercado globalizado. Você vai ficar para trás?

“Coloque uma pessoa boa em um processo ruim. O processo ganha!”

-Edward Deming

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

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